szkolenia.mielno.pl

Krok 1. Diagnoza ryzyka

Pierwszym krokiem jest ujawnienie możliwych źródeł zagrożeń dla projektu. Metod jest oczywiście kilka, dobór ich zwykle zależy od kultury organizacyjnej w firmie. Najlepsze efekty daje stosowanie metod pracy grupowej podczas analizy ryzyka. Na przykład takich jak:

Burza mózgów? – najbardziej popularna forma grupowego rozwiązywania problemów ze względu na proste i jasne reguły (charakteryzuje się wysokim stopniem partycypacji w podejmowaniu decyzji).

Grupa nominalna – pozwala na zespołowe rozwiązywanie problemu w trudnych lub niechętnie współpracujących grupach (daje możliwości niezależnego podjęcia decyzji przez lidera grupy).

Metoda Crawforda – bardzo przydatna, gdy chcemy zaangażować w rozwiązywanie problemu większą ilość osób bez wciągania ich w podejmowanie decyzji, zarazem dając poczucie uczestnictwa w projekcie (w najmniejszym stopniu dopuszcza uczestników do procesu podejmowania decyzji).

Inną drogą może być sesja z udziałem firmy zewnętrznej wspomagającej firmę w ustaleniu możliwych zagrożeń.

Przykładowe ryzyka podczas projektów informatycznych

W tym punkcie pokusimy się o wychwycenie potencjalnych zagrożeń w aspekcie zarządzania zasobami ludzkimi. W tym celu przeanalizujemy poszczególne grupy pracowników.
Zarząd
Najczęstszym problemem jest brak lub połowiczne zaangażowanie Zarządu w cały proces. Nie wystarcza sama wola zmiany, muszą za tym iść konkretne działania. Oczywiście nie chodzi tu o angażowanie się w procesy operacyjne, jednak każdy pracownik musi czuć, że projekt ten to przysłowiowe „oczko w głowie zarządu”.
Dużym niebezpieczeństwem jest też zmiana priorytetów firmy w trakcie trwania projektu (powoduje to często rozwlekanie wdrożenia w czasie, co może skutkować znacznym obniżeniem jakości).Kolejnym zagrożeniem może być zmiana własnościowa w firmie (jeden z częstych przypadków przerwania projektu nawet przy dużym zaangażowaniu kapitałowym).
Kierownik projektu
Częstym błędem jest niewłaściwie umocowanie kierownika projektu. Może być to poważną przeszkodą w sprawnym przeprowadzeniu wdrożenia i zwykle prowadzi do konfliktów interpersonalnych związanych z brakiem określenia kompetencji. Powierzenie projektu niedoświadczonemu kierownikowi może być źródłem zagrożeń. Nie oznacza to, że nie należy w ogóle powierzać mu takiej funkcji. Jednak wtedy należy zdiagnozować jakie zagrożenia mogą z tego faktu wyniknąć i starać się je zminimalizować.
Kolejnym poważnym źródłem zagrożeń jest zła motywacja kierownika projektu lub jej całkowity brak. Należy pamiętać, że jest to osoba kluczowa dla powodzenia projektu. Zwykle oddelegowana w pełni do przeprowadzenia wdrożenia, jest pełna obaw o przyszłość (typowe obawy: co po wdrożeniu, nie mam do czego wracać, moje miejsce jest zajęte). Dlatego niedopuszczalne jest pominięcie aspektu motywacji w pełnym tego słowa znaczeniu. Założenie, że dodatek zadaniowy (premia zadaniowa) wszystko załatwi jest błędne.
Zespół projektowy
Ważnym elementem jest zdiagnozowanie czy powołany zespół posiada określone cechy, umiejętności. Częstymi zagrożeniami tutaj są np:

• Niewłaściwe kompetencje lub ich brak


• Nieodpowiednie cechy osobowe


• Brak umiejętności pracy zespołowej


• Brak odporności na stres

Po takiej analizie, gdy występują wyżej wspomniane zagrożenia możemy przebudować zespół, ale życie pokazuje, że ideały są ciężkie do stworzenia. Dlatego najważniejszym zadaniem jest zdiagnozowanie wszystkich słabych punktów zespołu tak, aby w przyszłości ograniczyć ryzyko poprzez przedsięwzięcie odpowiednich działań.

Kolejnym istotnym obszarem jest motywowanie zespołu. Tworząc program motywacyjnym trzeba przeciwdziałać takim zagrożeniom jak:
Brak identyfikacji z celami projektu
Paraliżujący strach przed brakiem możliwości powrotu na poprzednie stanowisko (jeszcze bardziej silny niż w przypadku kierownika)
Strach przed alienacją.
Często w parze z niewłaściwym umocowaniem kierownika idzie brak określenia uprawnień zespołu, sprzyjają temu szczególnie niejasne reguły podległości służbowej.
Pozostała część załogi
Ponieważ pozostała część załogi staje się niejako biernym uczestnikiem projektu to największym zagrożeniem jest niezrozumienie celów projektu. Skutkuje to często całkowitym brakiem motywacji do wdrożenia projektu w firmie, a nawet bojkotowaniem go.
Występuje tu szereg typowych ludzkich obaw przed zmianą, które stają się potencjalnym zagrożeniem dla projektu. Najczęstszymi są poczucie zagrożenia dotychczasowej pozycji oraz obawa przed redukcją miejsc pracy.

Kolejnym zagrożeniem, może się to wydać paradoksalne, jest chęć wykazania się własnymi pomysłami. Osoby nie mające zwykle pełnego obrazu sytuacji mogą sugerować rozwiązania rozbieżne z celami projektu, nie uwzględniające celów ogólnofirmowych. Po odrzuceniu ich pomysłów, czują się ignorowani i zaczynają źle mówić o projekcie (w połączeniu z wyżej wspomnianymi obawami jest to mieszanka piorunująca, nie wiadomo kiedy wybuchnie, a skutki można sobie wyobrazić).

Inne
Bardzo częstym zagrożeniem jest niewłaściwe umiejscowienie projektu w strukturze firmy. To może wyzwalać problemy z określeniem kompetencji i uprawnień o których pisaliśmy powyżej.

Zawsze powinniśmy pomyśleć co będzie po szczęśliwym zakończeniu projektu. Chociażby, kto go będzie utrzymywał. Często powierza się to zadanie ludziom, którzy byli członkami zespołu projektowego. I tu pojawia się problem zatrzymania ludzi po zakończeniu projektu. Ci ludzie przyzwyczajeni do trudów wdrożenia, frustrują się codzienną, monotonią pracy. Jeżeli zależy nam na ich utrzymaniu musimy mieć plan, co możemy im zaoferować.

Krok 2 Analiza i ocena ryzyka

Ocena ryzyka polega na oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia oraz jego wpływu na projekt.
W efekcie poziom ryzyka można sklasyfikować jako: niski, średni, wysoki i niedopuszczalny. Ten ostatni zwykle musi skutkować poszukiwaniem innych rozwiązań. Natomiast dwa środkowe poziomy wymagają opracowania planu zapobiegania wraz z ich szacowanym kosztem. Jest to najistotniejszym punkt w opisie ryzyka. Bez określenia zadań zapobiegawczych cała analiza nie będzie praktycznie służyła niczemu, oprócz straszenia całej firmy. Po opisaniu działań zapobiegawczych możliwe staje się podjęcie decyzji o ich wykonaniu lub też nie.

Krok 3 Metody zapobiegania

Wydaje się, że najlepszą techniką wspomagającą cały proces jest Zarządzanie Poprzez Cele (z ang. MBO). Cały projekt powinniśmy więc rozpocząć od określenia jego celu wiodącego, powinien on zostać wpisany w cele firmowe na nadchodzący rok. A następnie cel ten powinien zostać rozpisany na cele/zadania dla poszczególnych osób, komórek. Dla zespołu projektowego cele te powinny stać się podstawą premiowania. Całemu procesowi powinno towarzyszyć jasne określenie strategii działania, harmonogramu prac wraz z kamieniami milowymi projektu. Kamienie milowe powinny stać się punktami w których pojawiają się konsultacje z zarządem (zapobiega to brakowi zaangażowania zarządu w projekt). Przed powołaniem zespołu powinno się jasno określić jego miejsce w strukturze organizacyjnej firmy, a następnie przydzielić kompetencje umożliwiające realizację postawionych celów. Oczywiście samo określenie celów, zbudowanie systemu premiowego nie rozwiązuje nam problemów ludzkich. Pozostaję nam bardzo istotny, a może nawet najważniejszy aspekt jakim jest informowanie pracowników. Przy tak dużym przedsięwzięciu należy zaprojektować profesjonalną kampanię informacyjną. Musimy przed rozpoczęciem projektu postanowić:

• jaki jest cel(e) przekazywanej informacji


• czym, kogo chcemy informować


• jaki będzie harmonogram kampanii (zwykle należy stopniować przekazywanie informacji)

Kampania powinna być nastawiona na naświetlenie celów firmy i roli prowadzonego projektu w ich realizacji, na załagodzenie obaw pracowników poprzez pokazanie, że wiemy co chcemy osiągnąć, że zastanawiamy się nad ewentualnymi skutkami i myślimy o konsekwencjach. Tak aby uspokoić obawy ludzi, co w znaczący sposób pomoże zespołowi projektowemu.
Kolejnym elementem są szkolenia dla zespołu projektowego, a także gdy jest taka potrzeba dla kadry kierowniczej. Dla pierwszej grupy mają pełnić rolę doskonalenia umiejętności, postaw i pogłębiania kompetencji niezbędnych do realizacji projektu.
Ważne jest również stworzenie specjalnego pakietu informacyjnego i motywacyjnego dla zespołu projektowego.


INDYGO Sp. z o.o.
Agnieszka Baklarz; Mariusz Zimowski