szkolenia.mielno.pl

Zazwyczaj przygotowanie do szkolenia trwa więcej niż jego przeprowadzenie – niezależnie od tego, kto jest adresatem i jaki jest temat. Po przeprowadzonej szczegółowo analizie potrzeb szkoleniowych mogłoby się wydawać, że czas przygotowania powinien być zdecydowanie krótszy. W rzeczywistości było trochę inaczej. Być może ze względu na cele cyklu szkoleń i specyfikę firmy Klienta, albo z powodu ogromu spraw organizacyjnych. Powód zapewne jest mniej istotny niż to, w jaki sposób sobie poradziliśmy z przygotowaniami i realizacją.


4. Realizacja szkoleń.

ZAPLECZE ORGANIZACYJNE

Wiadomość, że zostaliśmy wybrani do realizacji szkoleń przyjęliśmy z dużym entuzjazmem. Jednocześnie mieliśmy świadomość tego, jak dużo pracy wymaga nie tylko przeprowadzenie, ale również organizacja całego przedsięwzięcia. Na skalę projektu składały się zakres zagadnień oraz liczba osób do przeszkolenia. Według wyników analizy potrzeb szkoleniowych zapotrzebowanie poszczególnych grup zawodowych kształtowało się między 4 a 23 dniami szkoleniowych (najczęściej pojawiało się 18 dni). Jeśli chodzi o liczbę uczestników, to we wstępnym etapie planowania przekroczyła ona 600 osób. Dla powodzenia takiego przedsięwzięcia ważne jest nie tylko przygotowanie merytoryczne, ale również organizacyjne. Dlatego podczas rozmów z reprezentantami Volvo szczegółowo omawialiśmy obydwa aspekty. Przyjęliśmy następujący model współpracy w trakcie realizacji cyklu szkoleń:
 Zespół konsultantów PROFES jest odpowiedzialny za merytoryczne przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń
 PROFES zajmuje się również wszystkimi sprawami związanymi z organizacją szkoleń (ustalanie terminów, rezerwacja hoteli, tworzenie harmonogramów, listy obecności uczestników, potwierdzenia itp.)
 Jako koordynatorzy działań w PROFESie pracują dwie osoby i kontaktują się one bezpośrednio z wyznaczonymi osobami w warszawskim biurze Volvo oraz u każdego z dealerów.

Nadrzędne cele całego cyklu wyznaczały sposób jego zorganizowania. Zanim rozpoczęliśmy przygotowania do poszczególnych szkoleń, ustaliliśmy strategię ich realizacji, czyli zasady, według których miały być planowane i podejmowane dalsze działania. Pierwszym elementem było zidentyfikowanie rodzajów i ilości szkoleń realizowanych dla poszczególnych grup stanowiskowych. Korzystając z informacji zawartych w raporcie oraz wstępnych deklaracji przyszłych uczestników szkoleń opracowaliśmy macierz priorytetów 2000. Pokazuje ona dla kogo oraz ile szkoleń powinno zostać przeprowadzonych w 2000 roku, czyli pierwszym roku realizacji całego cyklu.



Na podstawie informacji zbiorczych mogliśmy ustalić kolejność realizacji szkoleń. Zastanawialiśmy się tutaj na dwoma aspektami - grupy docelowe uczestników oraz tematy szkoleń. Jeśli chodzi o tematykę, to decyzję łatwo było podjąć na podstawie raportu analizy potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza informacji o priorytetach. W zakresie grup szkoleniowych kierowaliśmy się bardziej własnym doświadczeniem. Zaproponowaliśmy rozpoczęcie szkoleń od najwyższej kadry kierowniczej, aby stopniowo obejmować nimi niższe szczeble zarządzania i pracowników liniowych. Chcieliśmy, aby najwyższa kadra w pierwszej kolejności poznała idee, które niosły ze sobą szkolenia i miała świadomość tego, czego będą się uczyć jej ludzie. Kolejną grupą stanowiskową objętą szkoleniami na początku cyklu byli sprzedawcy. Naczelne kierownictwo i sprzedawców uznaliśmy za najbardziej opiniotwórcze grupy zawodowe. Przyjęliśmy, że taka kolejność będzie obowiązywała w ramach spójnych bloków tematycznych. Tak, aby różnica w czasie między szkoleniem dla dyrektora i pracownika liniowego nie była dłuższa niż 2 miesiące.

Chyba nie ulega wątpliwości, że na odbiór szkolenia przez uczestników wpływa nie tylko jego merytoryka i metodologia, ale również warunki, w jakich się ono odbywa. Do realizacji szkoleń wybraliśmy ośrodki szkoleniowo-wypoczynkowe i hotele w całej Polsce tak, aby uczestnicy spotykali się w neutralnym i wygodnym miejscu. Oprócz podstawowej infrastruktury, wybierane przez nas ośrodki zazwyczaj oferowały dodatkowe atrakcje, dzięki czemu uczestnicy mogli miło spędzić wolny czas. Chociaż harmonogram szkoleń nie przewidywał znacznych rezerw czasowych, to za każdym razem (przy szkoleniach dwu- i trzydniowych) jeden wieczór przewidziany był na wspólną zabawę.

Cykl szkoleń oprócz kształtowania i rozwijania konkretnych umiejętności miał na celu również integrację pracowników między poszczególnymi dealerami. Dlatego skład grup szkoleniowych był ustalany w taki sposób, aby na sali znalazły się osoby z różnych firm. Przyjęliśmy także, że za każdym razem szkolenia będą prowadzone równolegle, dla co najmniej dwóch grup przez dwóch trenerów. Mimo, że większą część dnia uczestnicy spędzali w osobnych salach, to ważne było, aby mogli w większej grupie spędzić wspólny wieczór, np. przy ognisku. Zdarzały się również sytuacje, kiedy prowadziliśmy trzy, a nawet cztery szkolenia równolegle.

Układając harmonogram na 2000 rok wykluczyliśmy pewne terminy, czy nawet miesiące ze szkoleń (np. wakacyjne), aby dać uczestnikom do wyboru najwygodniejsze dla nich daty. Z punktu widzenia celów projektu ważna była także liczebność grup. Staraliśmy się, aby oscylowała ona wokół 12 osób. Nie zawsze okazywało się to możliwe, ale odchylenia nie były duże. Lista uczestników za każdym razem była ustalana z dużym wyprzedzeniem tak, aby wszyscy mogli się do wyjazdu przygotować. Poza liczebnością ważny był jej skład – wszystkie grupy miały być wewnętrznie jednorodne. Chcieliśmy zapobiec sytuacji, aby np. na szkoleniu skierowanym do pracowników administracji warsztatów znaleźli się również sprzedawcy części. Programy treningów były bardzo szczegółowe tak, że szkolenie o tej samej nazwie przygotowane dla jednej grupy zawodowej różniło się od szkolenia dla innej. Aby każdy pracownik skorzystał jak najwięcej na treningu specjalnie dla niego przygotowanym, musiał trafić do odpowiedniej grupy. Dlatego dużą rolę odgrywają koordynatorzy sprawujących pieczę nad sprawami organizacyjnymi oraz merytorycznymi. Zespół koordynatorów składa się z reprezentantów każdego z Dealerów, Biura Volvo w Warszawie i PROFESu. Poza kontaktami w sprawach bieżących zostały ustalone cykliczne spotkania koordynatorów i konsultantów. Omawiane są na nich kwestie organizacyjne i merytoryczne. Jest to czas na raporty, weryfikację planów, dzielenie się wrażeniami, pochwały i krytykę.

OSTATNIE PRZYGOTOWANIA MERYTORYCZNE

Wywiady z potencjalnymi uczestnikami szkoleń prowadzone podczas analizy potrzeb wystarczyły do stworzenia ogólnych programów treningów, ale nie do opracowania szczegółowych scenariuszy. W tym celu zespół konsultantów jeździł na szereg wizyt, których celem było poznanie specyfiki pracy tych ludzi, problemów, z jakimi się spotykają, zasad, których muszą przestrzegać itd. Mimo wielu wspólnych cech, pomiędzy poszczególnymi oddziałami występowały liczne różnice. Wynikały one z różnych czynników np. wielkości, lokalizacji, doświadczenia. Stąd też liczba naszych wizyt była większa niż za pierwszym razem – rozmawialiśmy z ludźmi z 8 punktów dealerskich.

Zebrane w ten sposób informacje służyły nam do przygotowania wszystkich szczegółów związanych ze szkoleniem. Począwszy od modyfikacji programów szkoleniowych, a skończywszy na studiach przypadków. Każde szkolenie (nawet te o identycznej nazwie) skierowane do inne grupy stanowiskowej było odpowiednio profilowane. Chcieliśmy w ten sposób zapewnić uczestnikom treningi skupiające się na rozwiązywaniu konkretnych problemów. Innym elementem związanym z przygotowaniem szkoleń było dokładne opracowanie metodologii, przykładów, komentarzy trenerów. Wszystko w celu unifikacji sposobu prowadzenia szkoleń. Całkowita jednorodność byłaby niemożliwa do osiągnięcia, gdyż scenariusze zakładały dużą aktywność grupy, a nie chcieliśmy eliminować dyskusji i komentarzy uczestników. Poza tym każdy trener ma swój indywidualny styl prowadzenia zajęć, który wynika z jego temperamentu, osobowości. Próba zmiany tego mogłaby nie mieć korzystnych skutków. Jednak podjęliśmy wszelkie działania, dzięki którym mogliśmy zapewnić uczestnikom powtarzalność tych treningów, które tego wymagały (np. dwa szkolenia dla sprzedawców, prowadzone dla dwóch różnych grup, przez dwie różne osoby w innych terminach i miejscach). Dlatego scenariusz każdego treningu był omówiony w zespole konsultantów, następnie kilkakrotnie poprawiany po serii prób i ćwiczeń.

REALIZACJA PIERWSZYCH SZKOLEŃ Z CYKLU

Szkoleniem rozpoczynającym trzyletni cykl był „Trening umiejętności kierowniczych i komunikacyjnych” dla najwyższej kadry kierowniczej. Kierownicy średniego szczebla wzięli udział w tym szkoleniu w następnej kolejności. Jako jedne z pierwszych realizowane były również szkolenia przeznaczone dla pracowników mających bezpośredni kontakt z Klientami. Celowo na początku cyklu ustaliliśmy wysoką częstotliwość spotkań. Zależało nam, aby każdy z pracowników mających w ogóle wziąć udział w szkoleniach, był chociaż na jednym z początkowych treningów. W ten sposób w ciągu czterech i pół miesiąca zostało zrealizowane prawie 100 dni szkoleniowych. Spodziewaliśmy się, że ludzie powracający ze szkoleń będą się dzielić ze współpracownikami swoimi wrażeniami. Chcieliśmy zapewnić tę możliwość maksymalnie dużej liczbie osób, aby nikt nie czuł się pominięty.

Z drugiej strony liczyliśmy w ten sposób na większy „rozgłos” wokół szkoleń. Trudno po jednym czy dwóch szkoleniach spodziewać się, że jego uczestnicy diametralnie zmienią swoje zachowanie i perfekcyjnie opanują wszystkie potrzebne umiejętności. Przede wszystkim, aby doszło do zmian, muszą widzieć u siebie potrzeby rozwojowe i być wewnętrznie przekonani, że trening może im w tym pomóc. Spora część osób przyjeżdżała na szkolenie z takim nastawieniem, ale nie wszyscy. Dlatego jednym z celów takiego, a nie innego ułożenia harmonogramu było wywołanie zainteresowania szkoleniami i zaangażowania uczestników. W trakcie pierwszych treningów ćwiczyliśmy pewne umiejętności i rozwiązywaliśmy konkretne problemy, jednak rozstawaliśmy się w świadomości, że jedno spotkanie nie zmieni od razu wszystkiego. Przerwa między jednym, a drugim treningiem pozwala każdemu uczestnikowi sprawdzić, jak działa w praktyce to, czego się dowiedział. Natomiast niedaleka perspektywa następnego szkolenia dawała pracownikowi pewność, że w razie wątpliwości lub trudności będzie mógł je wyjaśnić z trenerem podczas kolejnego spotkania.

Wrażenia po pierwszych miesiącach pozwalają stwierdzić, że cel ten został osiągnięty. Nie wszyscy uczestnicy szkoleń byli entuzjastycznie do nich nastawieni. W wielu grupach przez pierwsze chwile treningu zdobywaliśmy ich zaufanie. Jednak, kiedy kończyliśmy zajęcia, wiele osób dopytywało nas, na kiedy zaplanowany jest dla nich następny trening i jaki będzie jego zakres. Pytali również o szkolenia dla swoich współpracowników. Często przekazywali też swoje propozycje, co do zawartości kolejnych treningów, najbardziej interesujących ich tematów. Zachowania takie interpretowaliśmy jako sygnały o pozytywnym odbiorze szkoleń oraz zaangażowaniu w kolejne. Współpraca z uczestnikami w trakcie zajęć pozwoliła nam na jeszcze bardziej szczegółowe przygotowanie następnych treningów. Po tych spotkaniach mogliśmy powtórnie zweryfikować przygotowane wcześniej propozycje programów. Ewentualne korekty wynikały ze zmian związanych z upływem czasu oraz z tego, że po pierwszym etapie szkoleń poznaliśmy dokładne opinie praktycznie wszystkich uczestników.

Komentowali też, że dzięki tym spotkaniom mieli okazję bliższego poznania siebie, co niewątpliwie ułatwi ich dalszą współpracę. Dotychczasowe ich kontakty opierały się głównie na rozmowach telefonicznych. Czasem znali się już kilka lat, ale ani razu nie mieli okazji się spotkać. Nawiązanie osobistych kontaktów powinno pomóc zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych. Poza tym więcej satysfakcji daje współpraca z kimś, kogo się lubi. Uczestnicy zauważyli również, że mimo różnic poszczególne punkty dealerskie spotykają się z bardzo podobnymi problemami (czasem nawet z tymi samymi wymagającymi Klientami). Często dotyczą one ich codziennych obowiązków, w które bardzo się angażują. Dlatego dyskusja na ten temat, dzielenie się doświadczeniami w rozwiązywaniu bieżących trudności dodatkowo wpłynęła na integrację. Jako jeden z najważniejszych wniosków uczestników po pierwszych sesjach szkoleniowych można potraktować potrzebę większej współpracy w ramach grupy Volvo. Zauważyli, że korzyści z niej wynikające przewyższą ewentualne ustępstwa, a już na pewno będą większe, niż w przypadku konkurencji.

Mimo różnych trudności zdecydowaną większość szkoleń udało się zrealizować bez konieczności dokonywania radykalnych zmian. Problemy natury organizacyjnej, z jakimi się spotykaliśmy dotyczyły głównie współpracy z hotelami i ośrodkami. Były jednak na tyle łagodne, że prawie wszystkie udało się rozwiązać w sposób satysfakcjonujący obie strony. W dwóch, może trzech przypadkach zdecydowaliśmy się zrezygnować z ich usług. Dzięki dużemu wyprzedzeniu czasowemu, z jakim planowaliśmy terminy szkoleń okazały się one wygodne dla uczestników. Na około 50 spotkań, których terminy zostały ustalone na początku roku, odwołano 5, a 3 zostały zrealizowane dodatkowo. Wyznaczenie w każdym z zaangażowanych podmiotów osób odpowiedzialnych za koordynację projektu okazało się bardzo pomocne w trakcie realizacji szkoleń. Kiedy pojawiały się wątpliwości lub potrzebna była szybka odpowiedź, wiadomo było, że osoby te są najlepiej zorientowane w sytuacji. Usprawniło to rozwiązywanie bieżących problemów. Z merytorycznego punku widzenia również wyciągnęliśmy kilka wniosków. Przede wszystkim dotyczą one potrzeby jeszcze dokładniejszego poznania specyfiki pracy szkolonych ludzi po to, aby przesiąknąć jej atmosferą, swobodnie posługiwać się ich językiem zawodowym itp. Ta dodatkowa znajomość będzie potrzebna do uściślenia programów kolejnych treningów. W ich trakcie zamierzamy po raz kolejny wykorzystać specjalnie opracowane ćwiczenia i studia przypadków.


Analiza Potrzeb Szkoleniowych była trudnym, ale ciekawym projektem. Dała dużo satysfakcji wszystkim osobom zaangażowanym w jej przeprowadzenie. Możliwość realizacji szkoleń w oparciu o zidentyfikowane potrzeby potęguje to uczucie. Im bardziej jesteśmy zaangażowani w to przedsięwzięcie, im lepiej znamy ludzi i ich problemy, tym większą widzimy konieczność bardzo precyzyjnego przygotowania i realizacji treningów, które są odpowiedzią na indywidualne i oraz większe wymagania uczestników.


PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa
Magdalena Dubel-Borycka