szkolenia.mielno.pl

Mamy do czynienia z sytuacją gdzie utrudnione jest śledzenie a przez to i korygowanie bieżącej pracy handlowca a efekty jego pracy mają zbyt często charakter jednostkowy (np. 5 kontraktów rocznie po 1 mln
USD) aby można zastosować zarządzania przez naukę na błędach. Przy sprzedaży incydentalnej firmy nie mogą sobie pozwolić na tzw. "sprzedaż statystyczną" (należy dotrzeć do jak największej ilości klientów w danym czasie ponieważ statystycznie co n-ty klient zakupi produkt).

Dodatkowym wyzwaniem dla managera sprzedaży jest problem motywowania, gdzie pracownik odnosi co prawda spektakularne sukcesy ale także i spektakularne porażki bolesne tym bardziej, gdy o przegranej zadecydował czynnik zewnętrzny na który wpływu nie mógł mieć handlowiec. 

Motywowanie

W sprzedaży incydentalnej przeważnie firma posiada kilkunasto osobowy zespół sprzedaży o płaskiej strukturze gdzie dobry sprzedawca jest wysokoopłacanym specjalistą, o dużej ambicji i chęci rozwijania się. Sprzedawca, musi na co dzień dążyć wszelkimi możliwymi sposobami aby być najlepszym i pierwszym - w przetargu na dostawę produktu wygrywa tylko jeden. 

Handlowiec który jest tak dobry, że zawsze jest na tzw. short list i zawsze przegrywa bardzo minimalnie z konkurencją jest równie złym handlowcem jak ten który przesypia 8 godzin za biurkiem. To dążenie przez sprzedawcę do bycia najlepszym jest dużym wyzwaniem dla jego managera. Z jednej strony chcemy tę cechę wzmacniać jednocześnie mając ograniczoną możliwość przedstawienia mu realnej ścieżki kariery - awansu w płaskiej strukturze. Dlatego też zarządzanie sprzedażą w dużej mierze polega na:

· motywowaniu ukierunkowującemu na sukces - podpisany kontrakt,

· motywowaniu stabilizującemu i ukierunkowującemu emocje (w tym stres),

· motywowaniu utrzymującemu osobę w firmie.

W każdym z trzech przypadków inny z czynników motywacyjnych będzie grał główna rolę. Z jednej strony system finansowo-materialny natomiast z drugiej kontakt oparty na zarządzaniu emocjami. Przykładowo jeżeli handlowiec odchodzi do konkurencji na podobne stanowisko to przeważnie jest to klęska systemu motywowania finansowo - materialnego. Jeżeli natomiast odchodzi do mniejszej firmy za podobne pieniądze tylko, że na stanowisko związane z zarządzaniem ludźmi to oznacza, ze jego manager odniósł klęskę w zarządzaniu jego emocjami.

Motywowanie finansowe

Podstawowym mechanizmem motywowania handlowców jest czynnik finansowy, gdzie decydującym elementem jest proporcja pensji stałej do prowizji. Przyjęcie danego systemu pociąga za sobą określone skutki:

· mała pensja stała, bardzo duża prowizja:

- nagradzani są tylko najlepsi,

- zmniejszenie bezpośrednich kosztów osobowych,

- duża rotacja pracowników,

- brak współpracy grupowej,

- mniejsze znaczenie motywowania pozafinansowego,

- stosowana przeważnie przy częstej sprzedaży o małej wartości,

· duża pensja stała, bardzo mała prowizja:

- dobra współpraca w grupie,

- mała rotacja pracowników,

- większe koszty przy zatrudniania nieefektywnego handlowca,

- duże znaczenie motywowania pozafinansowego,

- stosowane przeważnie przy sprzedaży o długim procesie realizacji.

Motywowanie materialne, pozafinansowe

Praktycznie coraz częściej samochód służbowy, telefon komórkowy, notebook są traktowane jako narzędzia pracy i co najwyżej marka czy też wyposażenie dodatkowe mogą być traktowane jako element motywacyjny. Najczęściej spotykanym mechanizmem motywowania pozafinansowego są wszelkiego rodzaju rankingi na najlepszego handlowca gdzie najlepszy w ramach nagrody otrzymuje wycieczkę zagraniczną. Innymi coraz bardziej rozpowszechniającymi się elementami są tzw. symbole motywujące, np. dyplomy, medale, etc. Praktycznie w Polsce nie rozwinął się jeszcze system przydzielania udziałów czy też opcji na akcje, który to system w krajach bardziej rozwiniętych, zwłaszcza USA, przynosi bardzo dobre efekty. 

Motywowanie przez zarządzanie emocjami 

Motywując handlowców należy pamiętać o zasadach o których wspominał już Dale
Carnagie:

· każdy czeka na uznanie,

· każdy chce czuć się ważny,

· aktywnym słuchaniem osiągniesz więcej niż długim wykładem,

· lepiej są robione rzeczy które ktoś sam chce zrobić niż te które kazano mu wykonać.

Kontrolowania

Podstawowym celem przyglądania się pracy handlowca powinno być szukanie odpowiedzi na pytanie jak jeszcze można mu pomóc aby bardziej osiągał większe efekty. Jeżeli chcemy aby handlowiec efektywniej pracował to nie używajmy do tego krytyki i kar tylko udzielmy mu pomoc, między innymi po przez:

· szkolenie,

· motywowanie,

· optymalizacja procesu sprzedaży.

Dlatego też kontrolowanie handlowców powinno zawierać w sobie dwa podstawowe przesłania:

· jakie dodatkowe wsparcie, szkolenia, motywowanie należy zastosować aby handlowiec osiągnął jeszcze lepsze efekty swojej pracy,

· czy dobraliśmy odpowiednie metody i ludzi do osiągnięcia zakładanego poziomu sprzedaży, 

Kontrolowanie handlowców w dużej mierze oparte jest na bezpośrednich rozmowach, przyglądaniu się ich pracy w terenie oraz raportach. Coraz częściej system raportowania wspierany jest informatyką, gdzie handlowiec jest zobowiązany do:

- prowadzenia kartoteki klientów, którym przyznawane są odpowiednie statusy,

- wprowadzania informacji o przebytych spotkaniach, istotnych wiadomości dotyczących klienta.

- określania zakresu działania konkurencji.

Dzięki systemom informatycznym manager sprzedaży może łatwo śledzić sytuację na rynku, poczynania sprzedawców a także w łatwy sposób szacować przyszłe przychody w różnych układach i zestawieniach. Systemy, tzw. CRM
(Customer Relationship Management) powoli zdobywają coraz większą popularność na rynku polskim i najlepszą referencją jest to gdy dostawca systemu go sam używa, jak to jest np. w przypadku IFS Front
Office.

Pracując z handlowcami w incydentalnej sprzedaży business to business należy pamiętać aby wprowadzone mechanizmy kontrolne nie zabiły samodzielności i kreatywności pracownika. 

Podsumowanie

Stara zasada "kija i marchewki" ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu sprzedażą. Odpowiednie zbilansowanie obu elementów daje szansę na osiągnięcie zakładanych celów. Gwarancję sukcesu uzyskamy dopiero wtedy gdy handlowcy zaufają swojemu managerowi i jego metodom. 

IFS Poland
Cezariusz T. Pawłowski