szkolenia.mielno.pl

Tak mówi Henry Minzberg , który stale bada co tak naprawdę robią menadżerowie.

Czy poprzez dobór systemu wynagrodzenia można wpływać na efekty, atmosferę, planowanie, ocenę i inne aspekty zarządzania? Tak można . Celem tego artykułu jest sprowokowanie i zainspirowanie czytelnika, menadżera sprzedaży czy handlowca do odpowiedzi na pytanie: jak obowiązujący w jego firmie system wynagrodzenia wpływa na realizacje jego celów osobistych, celów firmy i celów ludzi, którymi zarządza.

Wielokrotnie menadżer sprzedaży przychodząc do firmy zastaje konkretny system wynagrodzeń, którego nie może zmienić. To, jaki on jest, zależy albo od przypadkowej decyzji właściciela lub zarządu, czasami jest wynikiem świadomej polityki firmy ale w większości przypadków jest próbą znalezienia jakiegoś system, który byłby akceptowany przez wszystkich tj właścicieli, szefa no i pracowników. W miarę rozwoju firmy, wzrostu lub spadku sprzedaży dokonuje się w takim systemie zmian, które mają odpowiadać bieżącym potrzebom firmy lub aspiracjom szefów. Wtedy okazuje się, że trzeba dokonać zmian, które nie odpowiadają pracownikom przyzwyczajonym do zupełnie innego systemu. Można ich oczywiście wymienić na nowych a to już pociąga kolejne koszty związane z rekrutacją, szkoleniami
i integracją nowych pracowników. 

Dokonajmy krótkiej analizy najczęściej funkcjonujących w działach sprzedaży systemów wynagrodzeń: czystej prowizji, stałej pensji, prowizji plus stałej pensji

i wynagrodzenia wynikającego z systemu zarządzania przez cele czyli (ZPC).

Analizując systemy wynagrodzenia pamiętajmy, że dobry dział sprzedaży to taki, który realizuje cele firmy a profesjonalny handlowiec to taki, który poszukuje klientów, obsługuje dotychczasowych i zbiera ciągle informacje o rynku.

Czysta prowizja

Ten system jest najprostszy, można by rzec, że w swojej prostocie wręcz idealny. Handlowiec otrzymuje procent od wartości sprzedanych usług lub towarów . Wynagrodzenie płynie bezpośrednio ze sprzedaży i zasady gry są jasne. Jak mówią amerykanie górną granicą wynagrodzenia jest niebo. Powiedziałbym, że jest to system idealny. Czy tak jest? Oczywiście - nie, ponieważ przy wszystkich swoich zaletach ma jedna ogromną wadę: nie realizuje celów firmy a tylko i wyłącznie cele pracownika. Będę bronił tej tezy, a ponieważ trudno jest dokonać tego na łamach artykułu, wszystkich zainteresowanych proszę o kontakt osobisty. Chętnie podyskutuję na temat trafności tego stwierdzenia opierając się na doświadczeniach osobistych i firm dla których prowadziłem szkolenia. W systemie czysto prowizyjnym pracownik sam określa wysokość swoich zarobków i żaden szef nie jest w stanie na to wpłynąć. Oczywiście wielu myśli, że to potrafi i robi ale to tylko złudzenie. Jeżeli ktoś już zarabia 10.000,00 zł to trudno go zmusić aby zarabiał 14.000,00.. 

Oczywiście można mu mówić, aby poszukał nowych klientów, czy też żeby sprzedawał nowy produkt, lub szukał nowego rynku i on oczywiście będzie kiwał głową, że tak zrobi . Potem znajdzie 10 realnych powodów dla których nie da się sprzedać nowego produktu, nowemu klientowi. Na początku cele firmy i handlowca są zbieżne. Wtedy wszystko układa się prawidłowo. Kłopoty zaczynają się wtedy, gdy jedna ze stron nie chce się rozwijać lub chce ale w innym kierunku. Dotyczy to zarówno firmy jak i pracownika. Znam przypadki, w których sam właściciel hamuje rozwój firmy a handlowiec mający czystą prowizję mu w tym przeszkadza sprzedając coraz więcej i więcej.

Ponieważ firma musi się rozwijać i taki cel stawia sobie każdy menadżer, nasz szef sprzedaży też staje przed problemem jak zmotywować handlowca do większej sprzedaży. I tu zaczynają się schody. Bo nasz szef ingeruje w system, który jest idealny ale tylko wtedy, gdy nikt w nim nie majstruje. Na czym polega ta ingerencja. Na tym, że zaczyna sterować ręcznie. Co to oznacza. Po pierwsze obniża prowizję 

(bo i tak wszyscy się w firmie denerwują, że handlowcy za dużo zarabiają; nikt ich w firmie nie widuje jak innych porządnych pracowników, którzy przychodzą na 8.00

i ciężko pracują do 18.00). Oczywiście trzeba by być bardzo naiwnym, aby myśleć, że ktoś kto dzisiaj ma 10 procent ucieszy się z 5% i wręcz powie swojemu dobrodziejowi szefowi, że to fajnie, bo już miał dosyć tak dużych zarobków

i zaczynała go ta praca nudzić. 

Czy tym zabiegiem zwiększy się sprzedaż, wprowadzi się nowe produkty na rynek 

i zachęci handlowca do ciągłego zbierania informacji co się dzieje w branży?

Co jeszcze może zrobić nasz ambitny szef. Wprowadzić limity, zabrać najlepszych klientów i dać innemu pracownikowi, wprowadzić obowiązek rejestracji wyjść, telefonów, sprawozdania tygodniowe, miesięczne itd. Dlaczego to zrobi? Bo musi jakoś uzasadnić swoją obecność w dziale i udowodnić swoim szefom, że ma na coś wpływ. A nie ma. Tak naprawdę szef sprzedaży w dziale, gdzie obowiązuje czysta prowizja nie jest do niczego potrzebny. Tutaj wystarczy sekretarka, która potrafi podsumować miesięczną sprzedaż każdego z handlowców i określić wysokość zarobionego wynagrodzenia.

Jest jeszcze inny dylemat. W miarę rozwoju firmy handlowiec ma coraz lepsze warunki do sprzedaży bo i produkt jest lepiej znany, i referencje już są spore. Także działania marketingowe przyniosły efekty. Czy nadal powinien mieć tą samą wysokość prowizji?. Co zrobić aby wykonał pracę, z której dziś nie ma pieniędzy a mogą być dopiero za rok. Jak wprowadzić nowego handlowca? Jak go zmotywować w sytuacji gdy ten z 2 letnim stażem bazując na swoich starych kontaktach, których absolutnie nie chce oddać zarabia 10 razy więcej niż ten nowy. Jak podzielić rynek branżowo, terytorialnie czy
produktowo. Komu dać teren, gdzie są mniejsze obroty. Czy tam zwiększyć prowizję? A jeżeli na tym słabym rynku handlowiec dokona cudu
i sprzedaż będzie ciągle wzrastała to mu w jakimś momencie zmniejszyć prowizję?

Czysta prowizja ma jeszcze jedną ogromna wadę: zachęca do agresywnej sprzedaży .

Nie motywuje do dokładnego rozpoznawania potrzeb i budowania długoterminowych więzi z klientem. Sprzyja agresywnej sprzedaży nastawionej na krótkoterminowe efekty.

To tak, jakby zbierając grzyby urywać tylko same kapelusze, byle więcej. 

W rzeczywistości cierpi na tym i klient, i firma, której celem jest budowanie trwałej pozycji na rynku .

W jakich sytuacjach doradzałbym czysty prowizyjny system wynagrodzenia w dziale sprzedaży.

1. Kiedy firma zaczyna działalność i chce mieć jak najmniejsze koszty, w krótkim czasie zdobyć jak najwięcej kontraktów (przy założeniu, że menadżerowie mają koncepcję kiedy wycofać się z tego systemu wynagrodzenia i przejść na inny efektywniej wpływający na realizację celów firmy)

2. Kiedy firma ma ograniczony asortyment , prostych do sprzedaży produktów

3. Kiedy klient kupuje dany produkt tylko raz i nie musimy więcej się z nim spotykać

4. Kiedy firma chce szybko zarobić pieniądze i zniknąć z rynku nie dbając o swój wizerunek

Kiedy bym odradzał ten system

1. Kiedy firma planuje długotrwałą obecność na rynku , wie jakie cele realizuje i chce kreować swój pozytywny wizerunek

2. Kiedy ma wiele różnorodnych produktów i działa na wielu rynkach

3. Kiedy chce, aby handlowcy zbierali informacje o rynku i wpływali tym samym na strategie sprzedaży

4. Kiedy firma chce budować trwałe i lojalne więzi z klientem, oparte na partnerskiej sprzedaży

5. Kiedy firma chce zbudować trwały, lojalny i zaangażowany zespół handlowców

co najmniej na 3 lata

6. Kiedy szef sprzedaży myśli nie tylko o bieżącym realizowaniu budżetu ale również o ciągłym świadomym rozwoju sprzedaży

7. Kiedy produkt wymaga dokładnego rozpoznania potrzeb klienta a proces sprzedaży od pierwszego kontaktu do podpisania umowy i realizacji kontraktu trwa kilka miesięcy



Kolejne systemy zanalizuję w następnym numerze. Wszystkich którzy chcieliby podzielić się swoimi spostrzeżeniami, doświadczeniami , opiniami na temat omawianych systemów , ich wad i zalet proszę o kontakt:
jwalkiewicz@pro.onet.pl.

Dla firmy	Dla szefa sprzedaży	Dla handlowca
Zalety · Niskie nakłady inwestycyjne w pracownika· Prostota organizacyjna· Można zatrudnić wielu handlowców(zawsze któryś z nich przyniesie jakieś zamówienie)	Zalety · W zasadzie nie musi nic robić poza zatrudnieniem handlowca i podsumowywaniem jego miesięcznej pracy· Jasno określony profil motywacyjny kandydata do pracy, czyli wie kogo szukać.	Zalety ·  W zasadzie nie musi nic robić poza zatrudnieniem handlowca i podsumowywaniem jego miesięcznej pracy· Jasno określony profil motywacyjny kandydata do pracy, czyli wie kogo szukać. · Jasny i prosty system· Na bieżąco wie ile zarobi, czyli każdy jest panem swego losu· Może "odcinać kupony" nawet przez kilka lat od zdobytych już klientów.· To są jego indywidualne kontakty i rzadko dzieli się z szefami wiedzą o klientach - za to przecież nie dają mu prowizji
Wady - Nie realizuje celów firmy tylko osobiste· Trudno w ogóle realizować inne cele niż sprzedaż· Trudno podzielić rynek między handlowców· Rotacja personelu· Agresywna sprzedaż może wpływać na czasowa utratę niektórych klientów· Trudno wprowadzać nowe nieznane produkty· Brak informacji o rynku gdyż handlowiec niechętnie się nimi dzieli-to taka jego polisa ubezpieczeniowa na wypadek gdyby chciał lub musiał odejść .· Bardziej przywiązuje klienta do siebie niż do firmy· Przy odejściu handlowca traci się często istotnych klientów· Trudno w oparciu o takich handlowców zbudować docelowy trwały zespół· Inni pracownicy niechętnie patrzą na wysokie wynagrodzenia handlowca co wpływa na atmosferę· Przy kilku dobrych klientach z których handlowiec "żyje" nie poszukuje już nowych · Handlowiec zainteresowany tylko swoim zyskiem może budować negatywny obraz firmy	Wady - Nie ma bezpośredniego wpływu na sprzedaż· Brak narzędzi do motywowania handlowców· Trudno handlowcom narzucić własną koncepcje sprzedaży i organizacji pracy· System nie mierzy wysiłku tylko efekty · Trudno zmusić handlowców do zbierania wiedzy o rynku i dzielenia się ta wiedzą· Dział sprzedaży to grupa osób dbająca tylko o swoje interesy i trudno z nich zrobić dobrze współpracujący zespół· Konflikty o spornych klientów i prowizje od ich zamówień· Zmieniając system wynagrodzenia trudno utrzymać handlowców przyzwyczajonych do innej organizacji pracy· Prace których nie chcą wykonać handlowcy bo nie maja od nich prowizji szef musi wziąć na siebie	Wady - Brak poczucia bezpieczeństwa· Brak przynależności do zespołu oraz często niechętne nastawienie innych pracowników z powodu wysokich zarobków handlowca · Zarobki zależne od koniunktury na rynku· Kto pierwszy ten lepszy czyli walka o klienta· Nie mierzy wysiłku i za niektóre prace nikt mu nie zapłaci· Poczucie niesprawiedliwości zwłaszcza przy porównaniu zarobków młodych i już doświadczonych stażem pracowników.· Niechęć firmy do inwestowania w prowizyjnego handlowca· Wielokrotnie potrzeba zarejestrowania własnej działalności gospodarczej· Wymaga silnej motywacji finansowej · Ciągła pogoń tylko za pieniędzmi ogranicza rozwój handlowca co wpływa na duża ilość instrumentalnych i rutynowych zachowań · Handlowiec nabywa pewne umiejętności negatywne charakterystyczne dla agresywnej sprzedaży, których trudno się potem wyzbyć

 

Stała pensja

Bardzo popularny w Polsce system wynagradzania pracowników, również w dziale sprzedaży. Daje handlowcom to, co Polacy bardzo sobie cenią, czyli poczucie bezpieczeństwa. Do podstawy bardzo często dochodzą różne premie, które najłatwiej nazwać uznaniowymi tzn. zależą od uznania szefa.

Wielu szefów sprzedaży nie lubi tego systemu a korzysta z niego tylko dlatego, że został on im narzucony. Jak wiemy z doświadczenia wysokość podstawy początkowej zależy od momentu przyjęcia pracownika do firmy i od jego zdolności negocjacyjnych. Dlatego tez w jednym dziale mogą pracować na takim samym stanowisku handlowcy z bardzo różnym
doświadczeniem i wynagrodzeniem.

Ten system wynagrodzenia jest najwygodniejszy dla samej firmy. Dla szefa sprzedaży jest jednym z najtrudniejszych. Oczywiście pozornie wydaje się prosty, ale jako narzędzie do motywowania, planowania i kontroli cudzej pracy jest dość niewygodny. Dlaczego? A to z prostej przyczyny. Aby dział handlowy efektywnie pracował w tym systemie musi być zespołem a nie grupą samodzielnych handlowców. Różnica między grupą i zespołem polega na tym, że zespół ma wspólny znany wszystkim i akceptowany cel a grupa go nie musi mieć. Nie to jest jednak największym wyzwaniem dla szefa sprzedaży. 

Wyzwaniem jest fakt, że dział sprzedaży, aby efektywnie pracować w systemie stałej pensji potrzebuje LIDERA. W zespole liczy się wynik wszystkich. Lider wyznacza kierunki, pomaga znaleźć drogę, zagrzewa do walki, dzień w dzień jest z ludźmi i wpływa na nich motywująco. Inspiruje ich. Jest niekwestionowanym autorytetem, ale nie zabija inwencji własnej zespołu. Nie musi być na
"przodzie" może być z tyłu czy z boku ale wszyscy wiedzą, że czuwa i nie pozwoli zboczyć z drogi sukcesu. Może to są frazesy, ale być kierownikiem jest łatwo natomiast liderem niesłychanie trudno. Aby zespół był efektywny, mimo tego, że każdy handlowiec działa na różnych rynkach, a nawet sprzedaje różne produkty niezbędny jest lider z krwi i kości. Widziałem wiele działów sprzedaży i wielu szefów, ale na palcach jednej ręki mogłem policzyć liderów.

W jakich sytuacjach doradzałbym system stałej pensji

1. W firmach gdzie nie ma możliwości zindywidualizowania pensji.

2. Kiedy szef ma autorytet i jest niekwestionowanym liderem.

3. Kiedy czas od momentu pozyskania klienta do podpisania kontraktu wynosi kilka czy nawet kilkanaście miesięcy.

4. Przy dobrze rozwiniętych pozamaterialnych czynnikach motywacyjnych.

5. Kiedy trudno jest podzielić rynek i produkty między handlowców

6. Kiedy przy realizacji kontraktów trzeba wykonać wiele złożonych i trudno przekładalnych na pieniądze prac 

7. Kiedy mamy wszystkich handlowców " pod ręką" w jednym miejsc

8. Kiedy nasz zespół to ludzie głównie motywowani przez takie czynniki jak: współpraca z innymi, bezpieczeństwo, rodzaj i zakres pracy

Kiedy bym odradzał system stałej pensji

1. Kiedy zespół składa się z "wielu indywidualności"

2. Kiedy handlowcy są motywowani głównie przez finanse

3. Kiedy w zespole nie ma lidera

4. Kiedy handlowcy pracują w różnych rejonach nie spotykając się ze sobą

5. Kiedy firma chce agresywnie wejść na rynek i w krótkim czasie sprzedać jak najwięcej

6. Kiedy łatwo zmierzyć wpływ pracy handlowca na ostateczny kształt i realizacje kontraktu

Dla firmy	Dla szefa sprzedaży	Dla handlowca
Zalety · Łatwość zmiany sektora klientów, produktów· Znajomość kosztów ekipy handlowej	Zalety ·Można wykorzystać cechy przywódcze· Łatwo zmieniać zadania ( płacimy bardziej za czas niż za efekty )· Można ujednolicić płace i nie ma konfliktów	Zalety ·Daje poczucie bezpieczeństwa· Daje regularne , przewidywalne dochody· Pozwala przetrwać trudne chwile gdy sprzedaż spada· Praca w zespole daje silne poczucie przynależności
Wady · Pensja niezależna od wyników· Faworyzuje najmniej wydajnych i tych nie motywowanych przez finanse ·	Wady ·Pensja niezależna od wyników· Faworyzuje najmniej wydajnych i tych nie motywowanych przez finanse · wymaga kompetencji i silnej osobowości· Jest słabym narzędziem do motywowania· Wymaga ciągłej pracy nad "zagrzewaniem" ludzi do pracy· Trudno połączyć efekty pracy z wynagrodzeniem· Wymaga wielu procedur kontrolnych aby szef był przekonany, że panuje nad zespołem. System zachęca do rozbudowywania niepotrzebnej biurokracji.· Handlowcy chętniej wykonują nie stresujące prace np: przy komputerze zamiast w terenie.	Wady ·Brak wpływu na swoje wynagrodzenie· Demotywuje jeżeli nikt nie nagradza wysiłku a tylko efekty

System mieszany, czyli stała pensja plus prowizja

Wydaje się idealny ale tak naprawdę jest bardzo skomplikowany, gdyż charakteryzują go wady i zalety wcześniej wymienionych dwóch systemów. 

Często stała podstawa ma dawać poczucie bezpieczeństwa, ale w rzeczywistości nie daje bo jest za niska. W tym systemie potrzeba lidera,
ale z drugiej strony wyniki powinny zależeć tylko od handlowca. Chce, to zarabia, nie to jego problem.

Mimo wszystko jest to najpopularniejszy system wynagrodzenia w dziale sprzedaży. To jakie są proporcje części stałej do ruchomej zależy od wielu czynników: branży, wysokości zarobków innych pracowników, stylu zarządzania szefa sprzedaży, polityki w stosunku do klienta itp

System Zarządzanie przez Cele (MBO)

ZPC powstał w latach 50 jako system planowania i kontroli . Dzisiaj jest stosowany również jako skuteczny system motywowania zwłaszcza w działach sprzedaży. Jest to nie tylko system organizacji pracy ale przede wszystkim system wynagradzania handlowców.

Dla niewtajemniczonych podaję kilka zasad systemu:

1. wynagrodzenie składa się z części stałej i ruchomej premii tzw. SBO (sales by objectives)

2. Premia SBO to 100 pkt. przeliczanych na złotówki w zależności od aktualnej wartości punktu 

3. Aby dostać premię trzeba zrealizować jakiś procent postawionych celów np. 60 %

4. Górną granicą premii może być 100 pkt. ale nie musi

5. Cele są stawiane co miesiąc

6. Cele mogą dotyczyć bezpośrednio działań sprzedażowych ale również takich jak rozwój sprzedaży, bezwypadkowa jazda, komunikacja z innymi działami itp.

7. W systemie bardzo ważna jest możliwość awansowania poziomego.

8. Ostateczna wartość premii może zależeć od stopnia zaszeregowania handlowca, stopnia realizacji celów ale również np. zaszeregowania oddziału, w którym pracuje.

System uaktywnia dział. Co do tego jestem przekonany. Nie jest natomiast łatwy do wdrożenia
w zespole, który do tej pory pracował w oparciu o inny system. Od handlowców oczekuje się szczególnie motywacji osiągnięć oraz chęci zarabiania pieniędzy (premia jest finansowa) 

Komu bym polecał system ZPC

1. Tym firmom, w którym nie upływa zbyt długi okres czasu od pozyskania klienta do podpisania kontraktu

2. W przypadku produktów czy branż w których nie wszystkie działania handlowca da się przeliczyć na zwykła prowizję.

3. W firmach w których dział sprzedaży już się " ustabilizował" i rozrósł do kilkunastu osób

4. W branży w której łatwo jest monitorować rynek i obliczyć aktualny udział sprzedaży w całym rynku.

5. Firmom, które mają jasno postawione cele i wiedzą dokąd zmierzają.

Jakim firmom bym nie polecał:

1.Tym, w których nikt nie wie dokąd firma zmierza

2. Tym, w których nie da się nic zaplanować a tym bardziej nie wiadomo jakie są udziały w sprzedaży całego rynku

3. Firmom, które mają 2 handlowców i trudno dla nich budować osobną strukturę.

1. Firmom, w których Związki Zawodowe nie zgodzą się na takie innowacyjne rozwiązanie

2. Tym, w których nie ma dobrych szefów sprzedaży gdyż system opiera się na ich barkach

A poza tym jest to idealny system dla każdego działu i każdej branży.

 

Europejski Instytut Rozwoju Kadr
Jacek Walkiewicz