szkolenia.mielno.pl

Przykład 1
Audyt menedżerski przeprowadzony przez nas wśród kierowników I, II i III szczebla zarządzania w pewnej dużej firmie dystrybucyjno-usługowej, przejętej przez zagraniczny holding wykazał, że znaczna część kadry menedżerskiej nie zna współczesnych technik zarządzania, reprezentuje anachroniczny styl przewodzenia, źle zarządza czasem własnym i współpracowników, nie promuje efektywnych technik planowania i organizowania pracy zespołu; o ile zna pojęcie „komunikacji” i wie, jak ona powinna wyglądać, nie jest w stanie zapewnić właściwego jej poziomu. Ponadto w całej organizacji do głosu dochodzą partykularyzmy i trudno jest o współpracę między poszczególnymi działami. Kierownikami były osoby z wyższym wykształceniem (w większości technicznym), które skończyły studia kilkanaście – kilkadziesiąt lat temu i miały duże luki w zakresie współczesnej wiedzy menedżerskiej. Zespół oceniający kompetencje kadry menedżerskiej zaproponował między innymi, aby dla pewnej grupy stanowisk został uwzględniony wymóg posiadania studiów podyplomowych lub szkoleń w tym zakresie.

Kierownictwo naczelne z ramienia holdingu podjęło decyzje dotyczące dość znacznych zmian personalnych. Zaczęto od zmiany Dyrektora Zarządzającego.

Przykład 2
Pewne międzynarodowe towarzystwo ubezpieczeniowe ma na rynku opinię firmy inwestującej w ludzi. Liczne, dostosowane do statusu pracowników szkolenia, wyjazdy integracyjne jak i możliwość awansowania stoją otworem przed każdym zatrudnionym. Poziom szkoleń jest wysoki, firma zatrudnia najlepszych trenerów, odbywają się one w najlepszych, z możliwych, warunkach. Jednocześnie polityka firmy dotycząca działu sprzedaży, który jest jej filarem, zmierza do wprowadzenia bardzo ostrej konkurencji między pracownikami. W ten sposób zapewniany jest ciągły wzrost wyników sprzedaży. Dodatkowo wiadomo, że istnieją dwie kategorie pracowników - zatrudnieni na umowę o pracę ze stałymi pensjami i pracownicy bez stałego zatrudnienia, których zarobki uzależnione są w całości od osiągniętych wyników. Wyraźne jest również zróżnicowanie sytuacji: centrala - oddziały. W centrali wszyscy są pracownikami etatowymi, a w oddziałach na terenie całego kraju - nieliczni. W całej firmie obowiązuje faktyczny, permanentny zakaz krytyki jej polityki, która jest równoznaczna z utratą pracy. Przedsiębiorstwo to naraża się na 40% w skali roku rotację świetnie wyszkolonego personelu, który odchodzi do konkurencji.



Przykład 3
Zasłyszany na jednym ze spotkań kujawsko - pomorskiego oddziału PSZK przykład programu rozwoju kadry menedżerskiej podany przez jego autorkę - Dyrektora Personalnego znanej firmy branży technicznej. Program ten w trakcie kilku etapów z bardzo licznej grupy kierowników wyłonił kilkadziesiąt osób z największym potencjałem zawodowym, które mogą liczyć na dofinansowanie najlepszych studiów i szkoleń w kraju i za granicą. Korzystają z indywidualnych konsultacji mentorów, osób z najwyższego szczebla zarządzania. Mają być gotowi, by za rok, dwa, najwyżej cztery móc zająć najbardziej odpowiedzialne stanowiska w firmie. Musieli przejść przez szereg eliminacji (w tym sesję Assessment Center), by ich kompetencje zostały zweryfikowane. W zamian za to firma inwestuje w ich rozwój zawodowy po to, by zagwarantować sobie rezerwę kadrową dla kluczowych pozycji w organizacji. Pracownicy ze swojej strony musieli zobowiązać się do przepracowania w firmie 3 lat lub - w przypadku zwolnienia - zwrot poniesionych przez nią kosztów oraz zainwestowania w naukę własnego urlopu wypoczynkowego. Obawy kadry najwyższego szczebla przed uczeniem swoich następców zostały zniwelowane przez szerokie upowszechnienie w firmie idei mentoringu. W nich również firma inwestuje ucząc, jak być dobrym mentorem i nadając certyfikaty.

Trzy przykłady z życia wzięte, każdy jest migawkową ilustracją mniej lub bardziej udanych prób zarządzania kompetencjami pracowników.

Pierwszy z przykładów ilustruje twardą orientację w polityce personalnej i zarządzaniu kompetencjami, tzw. model sita. Kierownictwo przytoczonej firmy zdecydowało, że na tym etapie rozwoju i w zastanej sytuacji trzeba działać radykalnie i zamienić najbardziej niekompetentnych na takich, którzy będą efektywni i profesjonalni od początku. Wyznawcy orientacji twardej kalkulują zarządzanie pracownikami (koszty, liczba zatrudnionych, wskaźnik fluktuacji), traktują pracowników jako element kosztów, wymagają od nich kompetencji (już na wejściu do organizacji), zwiększają rotację personelu przez zwiększenie rywalizacji, umożliwiają awans tylko w efekcie wysokiej skuteczności, motywują głównie finansowo.

Przykład trzeci z kolei, to ilustracja charakterystycznej dla metody kapitału ludzkiego troski o rozwój zawodowy pracowników jako element systemu motywacyjnego, działającego zarówno w interesie firmy jak i jej pracowników. W tym podejściu do polityki personalnej rozwija się i upowszechnia kulturę ugody i zrozumienia, pracowników traktuje jako zasób wyjątkowy, informuje się ich o misji i celach organizacji, włącza się ich w proces zarządzania, motywuje do pracy nie tylko finansowo, ale także przez delegowanie odpowiedzialności, okazywanie uznania, możliwość samorozwoju.

Przykład drugi zapożycza pewne idee z obu podejść, w rezultacie gromadząc w sobie wszystkie wady modelu sita i modelu kapitału ludzkiego, mianowicie dużą fluktuację pracowników, zwiększoną konkurencję, brak poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji zawodowej oraz wysokie koszty szkoleń.

Wzrost konkurencyjności na rynku powoduje, że coraz bardziej liczy się elastyczność w sposobach działania i sprawność dostosowywania się do zmian, ale także jakość potencjału społecznego organizacji. Dlatego nie wygrywa ten, kto potrafi utrzymać ten sam wysoki poziom kompetencji pracowników, odpowiadający aktualnym potrzebom, ale ten, kto go optymalizuje i potrafi przewidzieć przyszłość.

NIEZBĘDNE DEFINICJE

Kompetencje to wykształcenie, doświadczenie i wprawa, uzdolnienia, predyspozycje oraz inne cechy psychofizyczne, a także zachowanie, oczekiwane przez pracodawcę i ważne w pracy zawodowej.

Zarządzanie kompetencjami jest zorganizowaną, metodyczną działalnością prowadzoną przez przedsiębiorstwo, polegającą na:
określeniu kompetencji niezbędnych na poszczególnych stanowiskach
ustaleniu kompetencji posiadanych przez pracowników
ustaleniu możliwości i woli rozwoju kompetencji pracowników i projektowania ścieżek karier
ustaleniu deficytów kompetencji (w porównaniu z wymaganiami stanowisk)
podejmowaniu zespołu działań w celu zlikwidowania deficytów i przygotowania awansów
przygotowaniu merytorycznym i psychologicznym pracowników do funkcjonowania w przyszłości i do niezbędnych zmian.

Schemat 1
Miejsce systemu zarządzania kompetencjami w systemie zarządzania przedsiębiorstwa

Schemat 2
Struktura systemu zarządzania kompetencjami

UWARUNKOWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI

Schemat 3
Uwarunkowania zewnętrzne systemu zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwie

Schemat 4
Uwarunkowania wewnętrzne systemu zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwie

WYMAGANIA KOMPETENCYJNE I OCENA POTENCJAŁU SPOŁECZNEGO ORGANIZACJI

Obiektywne określenie sylwetki zawodowej pracownika jest podstawą zarówno efektywnego zarządzania ogólnego, zarządzania zasobami ludzkimi, jak i zarządzania kompetencjami. Dobrze sformułowane, powiązane ze strategicznymi celami opisy stanowisk, zawierające profile kompetencyjne nadają strukturze organizacyjnej firmy przejrzystość oraz, co za tym idzie, sprzyjają efektywności. Od znajomości wymagań kompetencyjnych różnych stanowisk zależy efektywność procesu rekrutacji (wewnętrznej i zewnętrznej) oraz doboru personelu, narzędzia i skuteczność motywowania pracowników, kryteria i metody oceny pracowników, wszelkie kwestie związane z rozwojem zawodowym, awansami, efektywnością szkoleń i innych metod doskonalenia zawodowego. Każda z wyżej wymienionych funkcji to funkcja zarządzania zasobami ludzkimi, ale także funkcja zarządzania kompetencjami.

Proces projektowania kompetencji przebiega różnie w zależności od wielkości firmy. W bardzo małych firmach najczęściej ma on miejsce w głowie właściciela, bez stosowania jakichkolwiek sformalizowanych procedur. Najczęściej właściciel, mniej lub bardziej wnikliwie, analizuje cechy danej pracy, wyobraża sobie „idealnego kandydata” i metodą kolejnych przybliżeń dochodzi do wniosku, jakie kompetencje i jaki pracownik jest mu potrzebny. W przypadkach wątpliwości zasięga porad u zaufanych ludzi. Każda decyzja kadrowa niesie ze sobą poważne skutki finansowe, dlatego waga kompetencji jest w pełni doceniana.

W firmie większej jej szef nie jest już w stanie sam zarządzać kompetencjami – ani ich określać, ani też sterować nimi w odniesieniu do ogółu ludzi. Ogranicza się, jeśli wymusza to kultura organizacyjna firmy lub po prostu rozsądek, do dwóch rzeczy:
określenia kompetencji i doboru najbliższych współpracowników, zwłaszcza na stanowiska o strategicznym znaczeniu
stworzenia systemu zarządzania kompetencjami i sprawowania nad nim kontroli

Przejdźmy do praktyki. Z doświadczeń ze współpracy z naszymi Klientami można wyciągnąć wniosek, że bardzo różny jest poziom świadomości tego jak ważne jest precyzyjne określenie kompetencji wymaganych od pracownika, którego mamy poszukiwać (w przypadku rekrutacji zewnętrznej) lub oceniać (w przypadku rekrutacji wewnętrznej lub audytu). Proponujemy wtedy naszym Klientom możliwie głęboką analizę pracy, jaką ta osoba ma wykonywać, po czym próbujemy zapoznać się ze specyfiką firmy – często nie kończy się tylko na wizycie w firmie i miejscu pracy poszukiwanego pracownika, ale też szczegółowej rozmowie z jego bezpośrednim przełożonym. W rezultacie powstaje Profil Wymagań Stanowiska. Składają się nań odpowiedzi na trzy pytania:
Jakie wymagania formalne, kompetencje, szczególne umiejętności, uprawnienia, doświadczenia, cechy są najistotniejsze dla zadań na tym stanowisku? – pytanie o kompetencje
Jaki charakter ma praca, jakie są w niej elementy motywujące? – pytanie o motywację
Jakiego typu postaw i cech wymaga Wasza kultura organizacyjna? – pytanie o kompetencje fundamentalne

Można oczywiście wyznaczać pewne standardy kompetencji, motywacji charakterystycznych dla pewnych grup stanowisk lub charakteryzować ogólnie określone rodzaje kultury organizacyjnej. Należy jednak brać pod uwagę, że każda organizacja ma swoją indywidualność i profile kompetencyjne stanowiska o tej samej nazwie w dwóch przedsiębiorstwach mogą wyglądać zupełnie inaczej.

Przykładowy zestaw kompetencji naczelnego kierownictwa (I poziom kierowania)
Naczelne kierownictwo – to w spółkach prawa handlowego prezes i członkowie zarządu, a w przedsiębiorstwach państwowych dyrektor i jego zastępcy.

Kompetencje strategiczne związane z „organizowaniem przyszłości”, czyli:
· kształtowanie misji, celów strategicznych i strategii rozwojowych,
· planowanie strategiczne
· kształtowanie więzi z otoczeniem zewnętrznym firmy
Umiejętność wyboru właściwych systemów: planowania, organizacji, motywacji, komunikacji, kontroli, ocen, rozwoju i awansów, a także właściwych technik zarządzania w firmie.
Kształtowanie określonej kultury firmy przez promowanie wartości i postaw, politykę personalną, kreowane style przewodzenia.
Kompetencje w zakresie integracji: konsolidowanie ludzi wokół wspólnych celów i kształtowanie ich więzi z firmą.
Wykształcenie wyższe (najczęściej ekonomiczne, techniczne lub prawnicze).
Znajomość branży i przedsiębiorstwa.
Doświadczenie i sukcesy w kierowaniu poparte obszerną wiedzą z tej dziedziny, najlepiej studiami podyplomowymi.
Kompetencje przywódcze
· kreatywność
· inteligencja
· samodzielność i decyzyjność
· aktywność i dynamizm
· realizm, poczucie rzeczywistości
· ambicja, wola walki i pokonywania trudności
· konsekwencja i wytrwałość w działaniach
· odwaga
· uczciwość, lojalność
· otwartość i ciekawość
· sprawiedliwość
· komunikatywność i sugestywność
· życzliwość wobec ludzi

Schemat 5
Zmiana podstawowych kompetencji w zależności od poziomu kierowania

Czy istnieją kompetencje fundamentalne?

Według innego, bardziej ogólnego podejścia, kompetencje dzielą się na:
Kompetencje fundamentalne (kluczowe) – dotyczą one głównie umiejętności społecznych, takich jak np. umiejętność współpracy. Odpowiedni ich poziom powinni posiadać wszyscy pracownicy, bez względu na zajmowane stanowisko. Kompetencje te są wyrazem inteligencji emocjonalnej pracowników – to ona decyduje, czy człowiek radzi sobie ze sobą i z innymi.
Kompetencje specjalistyczne dotyczące wykonywanych zadań – np. marketing, księgowość, finanse, obsługa specjalistycznych urządzeń.
Kompetencje specjalistyczne dotyczące pełnionej roli (zajmowanego w firmie stanowiska), np. prezes, przedstawiciel handlowy.

Ocena jakości potencjału społecznego firmy
Jakość potencjału społecznego w organizacji jest rzeczą względną, zależną od trzech głównych czynników:
wyników porównania kompetencji dysponowanych i oczekiwanych (obiektywnie potrzebnych) w firmie w danym czasie
wyników porównania kompetencji pracowników w danej firmie i w innych, konkurencyjnych przedsiębiorstwach
wyników porównania aktualnego stanu kompetencji w firmie i stanu potrzebnego w przewidywalnej przyszłości

Ocena jakości potencjału zasobów ludzkich w każdym z wyżej wymienionych przekrojów jest w praktyce bardzo trudna, ze względu na lukę informacyjną, niekiedy pełną. W polskich firmach często brak danych umożliwiających ocenę jakości potencjału społecznego zastępuje się analizami poziomu wykształcenia, wieku i stażu pracy. Z systemowego punktu widzenia takie podejście jest namiastką rzeczywiście potrzebnych informacji i wnosi bardzo niewiele.

Pełniejsze informacje zapewniają przeglądy kadrowe, jeżeli są dobrze przygotowane koncepcyjnie i sprawnie przeprowadzone, a ich wyniki są umiejętnie i szybko przetworzone, opisane i wykorzystane. Nie sposób jednak opierać system zarządzania kompetencjami w firmie, tylko, czy głównie, na danych z przeglądów kadrowych, choćby z racji tego, że są czaso- i kosztochłonne oraz zbyt zaburzają normalne funkcjonowanie firmy.

Jednym z wyjść jest położenie nacisku na projektowanie kompetencji, potrzebnych na poszczególnych stanowiskach i wprowadzanie tych informacji do komputera, podobnie jak informacji dotyczących realnych kompetencji swoich ludzi, bazując na sformalizowanych dokumentach, profesjogramach i innych rutynowo wystawianych oraz aktualizowanych formularzach zapewniających niezbędne informacje. Istnieją już, również na rynku polskim, specjalne programy komputerowe, które w oparciu o odpowiednio zaprojektowane bazy danych potrafią wszystkie te dane kojarzyć i opracowywać.

ROZWÓJ ZAWODOWY I AWANSOWANIE PRACOWNIKÓW
Porównanie zaprojektowanych wymagań z aktualnie posiadanymi przez pracowników kompetencjami nie zawsze daje efekt, jakiego zarządzający firmą by sobie życzyli. Biorąc dodatkowo pod uwagę dynamikę zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw, można stwierdzić, że zestaw optymalnych kompetencji również ulega ciągłym przekształceniom. Stąd tak istotny jest rozwój w firmie, który jest połączeniem planowego i nieplanowego działania, zmierzającego do posiadania takich zasobów ludzkich, które będą w stanie zrealizować każde zadanie oraz rozwiązać każdy problem, stojący przed firmą.

Dlaczego firmy rozwijają swoich pracowników?

Zapewniają sobie ciągłość kompetencji.
Chcą utrzymać pracowników poprzez motywację.
Chcą mieć odpowiednie zasoby do zrealizowania zadań w nowej sytuacji.
Ponieważ wiedza i umiejętności są istotnym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa.
Rozwój pracowników wynika bezpośrednio ze strategii.

Jeżeli chcemy realizować program rozwoju kadr, musimy wierzyć w to, że jesteśmy w stanie kształtować i zmieniać swoich pracowników. Wprawdzie trudno jest przeciwstawiać się naturze lub przyzwyczajeniom nieraz kultywowanym przez lata, lecz przez stworzenie odpowiednich warunków możemy pomóc pracownikom osiągać odpowiednie rezultaty. Wyjątkowo trudne jest przekonanie osoby, że zmiana postępowania ułatwi jej pracę lub pomoże odnieść sukces. Pracownicy muszą dostrzegać osobiste korzyści, które przyniesie im zmiana.

Bezsprzecznie jednym z najważniejszych czynników motywujących jest rozwój osobisty. Czynnik ten ma jeszcze jedną ważną cechę - potrzeba samorozwoju jest tzw. potrzebą wzrostu, czyli jest w pewnym sensie niezaspakajalna. By wykorzystać możliwości, które stwarza taki jej charakter należy pamiętać, że nie pojawia się, gdy podstawowy, bezpieczny poziom wynagrodzenia i bazalny poziom bezpieczeństwa socjalnego nie jest spełniony.

U podłoża rozwoju kadr powinno znaleźć się założenie, że planowanie karier pracowników jest możliwe tylko wtedy, gdy oni sami wiedzą, czego chcą i dokąd zmierzają. Należy mieć świadomość, że to pracownik jest ostatecznie odpowiedzialny za swój własny rozwój. W związku z tym powinien również ponosić pewne jego koszty i brać w nim czynny udział. Ludzie różnią się między sobą poziomem potrzeby osiągnięć i niektórzy bardziej niż inni zorientowani są na osiąganie rezultatów. Im wyższy poziom potrzeby osiągnięć, tym większe chęci do samorozwoju, awansu, brania na siebie większej odpowiedzialności.

Optymalną sytuacją jest taka, gdy inicjatywa pracownika w kierunku rozwoju zawodowego trafia na podatny grunt w organizacji i może się to dokonywać z korzyścią dla obu stron.

METODY SZKOLENIOWE

Ludzie uczą się:
w 70% poprzez własną pracę
w 20% pod wpływem współpracowników
w 10% na szkoleniach, seminariach, treningach


tmp.worldwide
Patrycja Hendler, Konsultant ; psycholog